테크니컬 리더 (Becoming Technical Leader, BTL): 1, 2부 요약

테크니컬 리더" [1]를 알게 된 것은 회사 도서관에서 우연한 기회였다. 동기 부여와 성장에 대해서 고민하고 있던 나는 이 책을 몇번이고 대출을 연장하고서도 결국에는 별도로 구매하게 되었다 교과서 공부하듯, 요약 정리를 하게 되었고, 여기에 정리해 보고자 한다. 여기서는 2부까지의 내용 중에서 내 마음에 와 닫는 부분을 정리해 본다. 상세한 내용은 역시 책을 읽어 보기를 권한다.

역자는 조승빈님이라는 분인데, Agile에 관심을 많이 가지고 있고, 최근에는 같은 회사로 옮기셔서 세미나와 Agile Meetup에서 얼굴을 가까운 곳에서 뵙고 있다. 

테크니컬 리더가 하는 일

책에서 테크니컬 리더들은 혁신의 가치를 통해 사람들의 능력을 발휘하게 하는 사람이라고 정의 하고 있다. 여기서 혁신은 좀 더 좋은 방법으로 무엇인가를 한다는 가치라고 설명하고 있다. 문제 해결형 리더들은 다음 3가지에 대해서 특히 노력한다고 한다.

  . 문제를 이해하기

  . 아이디어의 흐름을 관리하기

  . 품질을 유지하기

각 항목에 대해서도 행동 양식에 대한 상세한 내용은 책을 참조하도록 하자. 이 항목들은 이미 수행하고 있는 것들도 있을 것이다. 새로운 것들은 곱씹어 볼 필요가 있는 부분들이다.

리더는 어떻게 만들어 지는가?

책에서는 리더가 되기 위해 변화가 일어나는 방식을 이해하는 것을 강조하면서, 모델을 자기가 경험한 것을 빗대어 설명한다. 자신의 Career와 관련된 발전이라기 보다는 저자 자신이 개인적으로 좋아하는 핀볼 게임(쇠구슬을 플리퍼를 이용하여 점수를 내는 게임)의 점수의 향샹 경험에 빗대어 설명하고 있다. 이 부분은 개인적으로 내 영어 능력의 발전에 대해서도 유사한 경험을 했고, 공부를 좀 한사람이라면 공감이 가는 부분이기도 하다.

저자가 제시하는 모델은 반복되는 두 개의 주요 단계로 이루어진다. 즉, 느린 성장을 하는 고원(Plateau) 단계와 빠른 성장을 하는 협곡 (Ravine) 단계이다. 이 단계들은 반복되는 싸이클을 형성한다. 아래의 왼쪽 그림이 모델을 설명하는 성장 곡선(Growth Graph)이다. 오른쪽은 실재 게임 점수에 관한 것이라고 설명하고 있다.

 

이 성장 곡선을 설명하는 3가지 포인트는 다음과 같다.

. 연습을 통한 완벽

연습은 느린 성장 단계에 해당, 연습이 도움이 된다는 것은 의심할 여지가 없다.

. 큰 도약

대부분의 성장은 한 고원에서 다른 고원으로 갑작스러운 도약을 통해 이루어지고 있다. 돌파구는 게임을 더 잘하기 위해 새로운 아이디어를 생각해 낼 때 찾아 왔다.

. 협곡으로의 추락

더 좋은 전략을 위한 아이디어가 있더라도 함정에 빠질 수 있다.고원의 앞쪽에는 협곡이 있다. 실력을 향상시키려고 할 때마다 약간의 퇴보를 겪기 전에는 큰 도약을 경험할 수 없었다. 이미 잘하고 있는 방법에서 벗어나서 협곡으로 떨어질 위험이 이쓴 곳을 향해 발을 딛고 선자리를 떠나야 한다.

사실 게임이기 때문에 점수로 환산되어 분명한 부분이 있다. 하지만, 기술적인 성장은 점수화 하기 힘들다. 그렇기 때문에 책에서도 성장의 느낌을 설명한다. 이를 사실에 기반한 세부사항 보다 더 밑을 만하다고주장한다. 또한, 만족감은 고원 단계의 중간 정도에 있을 대 못볼 수 있는 흔한 느낌이라 이야기 한다.   힘든 오르막길에서 살아남았지만, 아직도 배우는 중이며, 그것을 정체된 상태라고 이야기 할 수 없다이야기 한다.

고원-협곡 모델을 사이클을 설명하고 있지만 메타사이클(소라집과 같은 나선 구조인 사이클에 대한 사이클)에 대해서도 설명하고 있다. 저자는 하나의 협곡을 극복했을 대 단순히 새로운 고원으로 올라선 것만이 아니고, 성장 과장 그 자체를 학습함으로써 계속해서 더 높은 메타고원으로 몇발자국 올라섰던 것이다. 그러면서, 이러한  메타학습을 이루기 위해서는 협곡에서 살아남아야 한다고 주장한다.

혁신을 방해하는 세가지 큰 장애물

처음에 이야기 했듯이, 여기서 혁신은 좀 "더 좋은 방법으로 무엇인가를 한다는 가치"로 정의 하고 있다. 이를 수행하는데 방해가 되는 세가지 장애물을 자신에 대한 무지, 문제 없어요 증후군 그리고 단 하나의 해결책만 존재한다는 믿음이라고 이야기 하고 있다.

. 자신에 대한 무지

다이어트를 하면서, 자기가 무엇을 먹는지 모르는 사람과 같다고 이야기 한다. 많은 프로그래머들이 자신이 잘못된 생각에 사로잡혀서 엉뚱한 곳에서 오랫동안 하나의 오류를 찾아 해맨다. 스스로를 볼 수 있는 유일한 방법은 다른 사람을 통해서이다. 즉, Feedback을 통해서 이를 벗어 날 수 있다고 생각할 수 있다.

 

. '문제없어요' 증후군(No-Problem Syndrome, NPS): 두 번째 장애물

이 부분도 스스로 알기 쉽지 않다고 이야기 하면서, 4단계 조기 진단법을 제시하고 있다.

1. 자신이 갖고 있는 아주 어려운 문제를 설명한다.

2. 상대방에게 ' "문제 없어요!"라고 말한다.

3. 당신은 "대단한데요? 그러면 그 문제를 내게 다시 설명해 주실 수 있나요?"라고 말한다.

4a. 만약 상대방이 그 문제를 설명해 준다면, 비록 설명에 문제가 있더라도 NPS가 아니고 그냥 열정의 증거 뿐이다.

4b. 만약 상대방이 문제 그 자체가 아니라 해결책을 설명해 준다면, 유감스럽게도 NPS에 걸린 사람이다. 모두를 위해 할 수 있는 최선의 선택은 그저 슬며시 웃으면서 가장 가까운 출구로 힘차게 걸어나가는 것이다.

 

. 단 하나의 해결책만이 존재한다는 믿음: 세번째 장애물

문제해결형 리더가 되고자 하는 사람들에게 이러한 사고방식을 믿는 것은 자신을 쇠약하게 만드는 질병이며 문제 해결형 리더가 되는 데 세번 째 쟁애물이 라고 이야기 하고 있다..

자기 인식을 높이는 방법

책에서는 자기 자신을 바꿀 수 있는지 충분한 동기를 가지고 있는지 테스트하는 방법을 제안하고 있다. 바로, 3개월간 5분씩 일기를 작성하는 것이다. 나도 몇번 시도하였지만, 정말 쉽지 않다. 이 내용은 습관 만들기[2]와 일맥상통한다. 즉, 변화에 대한 시작을 하더라도 체화 하기 위한 기간을 3달로 하고 있다. 또한 내가 생각하기에 중요한 부분은 멈추게 되더라도 다시 시작하는 것이다. 나도 몇번을 멈추었지만, 일기 쓰기는 다시 시작하고 있다. 내가 하는 공부와 마찬가지이다.

. 언제 쓰는가? 

5분간 방해 받지 않은 시간에 한다. 또한 쓰고 싶다는 마음이 들지 않을 때 쓰는 것이 더욱 중요한 일. 스스로를 관찰할 시간을 꼬박꼬박 마련하기 어렵다면, 리더십 개발은 중대한 어려움에 처해 있는 것이다.

. 무슨 내용을 써야 할까

대부분, 사실(fact), 감성(Feeling), 발견(Finding)이라는 공식에 따르면 된다. 5분 일기 쓰는 것은 다른 책이나 인터넷에서도 회자 되고 있다[3].

일기의 역할은 모든 내용이 자신과 관련되어 있어서, 무엇을 배울 수 있을지 가르쳐 주지는 못하지만 무언가를 배우게 될 것이라는 것만 장담한다고 한다. 즉, 자신에 대해서 배우게 되는 것이다.

아이디어의 힘 키우기

문제해결형 리더십은 "모든 문제에는 아직 아무도 찾아내지 못한 다른 해결책이 존재한다는 믿음에서 시작한다. 아이디어에 의한 리더십이기 때문에, 아이디어의 힘을 키우는 전략도 필요하다. 아래는 책에서 설명하는 전략들이다.

. 창조적 오류

실수/실패를 통해 아이디어를 얻는 것을 이야기 한다. 책에서는 모든 실수는 준비된 사람에게는 새로운 아이디어나 다름 없다고 이야기 하고 있다.

 

. 훔친 아이디어

책에서는 표절(한사람의 아이디어를 훔치는 일)과 조사(많은 사람들의 아이디어를 훔치는 일)로 구분한다. 특히, 저자는 조사의 방법을 좋아하며, 이를 "나의 일을 전부 다른 사람들이 하도록 만들 수 있다"라고 말한다.

. 훔친 아이디어의 변형

다른 사람의 아이디어를 오해하면서, 그것이 새로운 아이디어가 되는 것을 말하고 있다.

. 결합

두개의 아이디어가 각각의 원래 아이디어 보다 훌륭한 것을 만들어내는 결합의 가치를 보여준다.

엔지니어, 혹은 Research하는 사람과 같이 아이디어를 만들어 내야 하는 사람들이라면, 위의 내용들은 생소하지 않다. 도리어, 친숙하다고 할 수 있다. 새로운 아이디어는 갑자기 하늘에서 떨어지지 않는다. 마치 창작하는 사람들의 뮤즈를 만나는 것과 같이 열심히 지속적으로 하고 있을 때, 갑작스럽게 찾아 오는 것과 같다.

 

비전

일기는 단기적으로 자신을 돌아보는데 도움을 준다. 이력선은 자신의 전체 이력을 그림으로 그려봄으로써 장기적 안목을 얻을 수 있도록 해준다고 설명하고 있다. 그리는 방법은 시간에 흐름에 대해서 자신의 감정은 높낮이를 그리는 것이다. 책에서는 여기서 중요한 것이 사건이 아니고 사건에 대한 반응이 중요하다고 한다.

감정이 낮아 지는 침체는 외부 요인 혹은 자신의 결점으로 인한 것일 수 있다. 혹은, 아무런 문제가 없는 데 침체가 일어나기도 한다. 때로는 성공으로 인해 너무 높은 곳까지 올라갔기 때문에 많은 조건을 바꿔 침체가 일어나기도 한다. 이러한 이유로, 실패하지 않기 때문에 리더가 되는 것이 아니라 시래에 반응하는 방법 때문에 리더가 되는 것이다. 성공한 리더들은 자신의 패배를 새로운 성공의 발판으로 삼아 뛰어 오르는 아니 실패를 극복하고 기어 오르는 능력이 있다고 설명하고 있다. 

책에서는 비전은 자신에게서 찾아야 한다고 이야기 한다. 바꿀 수 있다고 생각하지 않는다면 왜 무언가를 하려 하는가? 만약 그런 비전이 없다면, 아마 단지 어딘가에서 잃어 버렸기 때문이다. 과거에 어딘가에서 무언가가 중요하다는 사실을 믿었다면, 그 무언가가 세상을 바꿀 수 있었을지도 모른다. 

 

돌아보기

여기 있는 내용만 보더라도, 책이 상당히 어렵다. 하지만, 여기 요약한 몇가지만 보더라도 책이 얼마나 영향력있는 내용을 설명하고 있는지 쉽게 알 수 있을 것이다. 사실 책을 사놓고 요약을 했음에도 많은 부분을 잊고, 요약도 부족한 상태였다. 1, 2부를 요약했으니, 나머지도 다시 요약하면서 정리해 봐야겠다.

Reference

[1] Gerald Weinber, 조승빈 옮김, "테크니컬 리더: Becoming Technical Leader (BTL)", 1월 2013

[2] 공신의 습관 만들기, https://gongsin.com/discuss/130684

[3] 하루 5분 일기를 통한 자기 발견: https://1boon.daum.net/ppss/5afd4001ed94d20001c06dab