오래된 SW 엔지니어의 평생 공부

기존의 연구자들은 센스메이킹을 조금씩 다르게 정의하고 있다. 센스메이킹이라는 용어를 처음 만들어낸 칼 웨익은 조직내에 진행되는 '여러 현상'을 '메이크 센스하게 하는 것(Making of sense)'이라고 하고, 워터맨(Waterman)에 의하면 '모르는 것을 구조화'하는 과정으로, 링과 랜즈(Ring and Rands) '개인들이 그들이 처한 환경에 대한 인지적 지도를 개발화는 과정'이라 정의한다. 경영측면에서의 센스메이킹은 '조직의 내/외부에서 진행되는 불확실하고 복잡한 상황을 명백하게 이해하게 하고 그 이해에 바탕을 둔 행동을 취하게 하는 인지 과정'으로 정의한다.
책[1]에서는 영화 본 아이덴티티에서 주인공의 상황자각력을 예로 들면서, 센스메이킹은 상황자각력이 모여서 이루어지는 것이라 하고 있다.

책에서는 센스메이킹 원칙을 5가지로 설명하고 있다. 

원칙 1 현재진행형(ongoing)은 상황에 의미를 부여하고 진행되는 상황을 보아야 한다는 것을 의미한다. 상황을 정지된 사진, 스냅샷으로 보는 것을 의미 하지 않고, 현재진행형(ongoing)인 현실(reality), 과거-현재-미래로 이어지는 맥락을 본다는 것을 의미한다.
원칙 2는 센스메이킹은 회고(retrospective)의 과정이라는 것이다. 회고를 통해 일어난 상황을 돌아 보며 질서(order)를 부여하고자 노력하는 것이다.
원칙 3은 주어진 상황을 이해하기 위해 정당화(justification)가 필요하다는 것이다. 사람들은 주어진 상황이 '합리적'으로 보이게끔(make situations rationally accountable)노력한다. 즉 '내가 경험하고 있는 사건'이 '말이 되는 사건'이라고 스스로를 설득시키고 그 사건의 발생 자체를 이해하려고 노력한다. 그 과정에서 필요한 것은 '정당화'이다.
원칙 4 추정(presumption)은 미루어 생각하여 결정하는 것을 의미한다. 현실을 해석(interpretation)하는 과정 우리가 가지고 있는 잘못된 추정들이 올바른 해석을 방해/제약하여 잘못된 결과를 가져올 수도 있다고 이야기 한다.
원칙 5은 100%의 정확성(accuracy)이 아니라 그럴듯함(plausibility)에 대한 것이다. 넓은 현실(wider reality: 실제 사건이 일어나는 현실세계를 말한다)'에 대한 이미지를 만들어 낸다. 이것은 '비교적 정확하다고 생각하는 현실'이다. 여기서는 '정확성 보다는 그럴듯함'을 추구한다는 것으로 '그럴듯한 추론(plausible reasoning)' 귀추법(Abductive reasoning)이라고 한다.
이 원칙들을 정리해 보면, 센스 메이킹이란 상황을 돌아 보면서 단편적으로 보지 않지만 가장 근접한 답을 찾는 것이고, 실패의 가능성은 당연히 존재하는 것을 인정한다. 실패의 경우, 재빠르게 궤도를 수정하여 파국을 모면하는 것으로 반복적(Iterative)으로 돌아보며(retrospective) 그럴듯한 결론(plausible conclusion)을 내고 행동(action)한다.

책에서는 센스메이킹을 다양한 사례를 들면서 설명한다. 맨 협곡의 참극, 임진왜란이 그 예이다. 특히, 임진왜란은 나심 탈레브의 '블랙 스완'에 해당한다고 설명한다. 챌린저 호 폭발 사건, 항공 모함, 탑건 프로그램에서의 사후 강평에 대해서도 이야기 한다. 특히, 항공 모함이나 사후 강평은 구성원 간의 상호작용 측면에서 매우 흥미로왔다.

기업에서 센스메이킹을 키우는 방법에 대해서도 제언을 하는데, 7가지 포인트를 이야기 한다.

1. '한군데에서의 정보에만 의존하지 마라'라고 이야기 한다. 
'신호와 소음' 작가인 네이트 실버의 표현에 따르면 혼합방식(hybrid approach)으로 정보를 모아 작성된다. 야구의 경우, 즉 통계자료만이 아닌 스카우트들이 선수를 직접만나고 작성한 리포트 등이 포함된 1차 자료와, 순전히 통계자료로만 구성된 2차 자료를 혼합해 사용하는 것이다. 이 부분은 TV 드라마 '스토브 리그'가 생각나는 부분이다.

2. 현장의 목소리를 들어라
디자인 싱킹으로 유명한 아이디오는 병원의 응급실 디자인을 진행할 때 공간의 동선 관련 질문을 위한 인터뷰에서 다양한 이해 관자자들과 했다. 하지만, 간과한 이해 관계자가 있었으니 바로 환자였다. 만일 '응급실에서의 환자의 경험'이라는 생생한 1차 자료가 없는 상태의 응급실 디자인은 중요한 사용자를 간과한 수준 이하의 디자인이 되었을 것이다.

3. 효율적인 센스메이킹을 위해서 조직 내에서만 통용되는 암호가 필요할 수도 있다.
웨익과 로버츠의 항공모함 연구에서 나오는 컬렉티브 마인드(Collective Mind)를 가진 조직에서는 구성원이 자신의 일을 하면서 자신의 일이 그 사회 시스템 내에서 어떤 역할을 하는 지 확실히 인지(representation)하고, 자신의 행동을 그 시스템의 일부로 연결할 수 있어야 한다고 지적한다.

4. 공감능력을 통한 팀워크를 키워라
여러 다른 책에서도 언급된 픽사의 브레인트러스트 회의는 영화 '토이 스토리' 제작 과정에서 자연스럽게 생겨난 후 사용되고 있다고 한다. 간단히 이야기 하면 여러 직원들을 한 방에 모아놓고 서로 솔직하게 의견을 애기하도록 장려하는 것이다. 모든 참가자는 공평한 기회를 갖되 경영진이 감독을 뜻을 뒤엎을 수는 없다. 이 때 발언자들은 계급을 내려 놓고 이야기 하며 스토리에 대한 이해를 전제로 어떤 모진 발언도 가능하지만, 감정적인 비난은 금지 한다. 이러한 부분은 사후강평(AAR)과 일맥 상통한다.

5. 회의나 사후강평 장소의 크기와 레이아웃도 중요하다.
상명하복의 조직에서 누가 리더의 심기를 거슬리는 보고를 하려하겠는가? 이런 경우 리더가 센스메이킹을 잘못하게 되면 해당 조직은 잘못된 방향으로 나아갈 확률이 크다. 그렇기 때문에, 수평적이고 자유로운 의사소통은 센스메이킹의 첫걸음이라고 이야기 한다. 이 부분은 구글의 아리스토텔레스 프로젝트에서 언급된 우수한 팀의 조건 중 가장 중요하다고 이야기된 심리적 안전과 연결된다. 즉, 내가 무슨 말을 해도 괜찮은 분위기가 형성이 되어야 한다. 

6. 반드시 '악마의 변호인'을 두라: 이스라엘의 대실수(Mehdal)
월드워 Z에서 좀비를 대비할 수 있었던 모사드의 10번째 사람이 있다. 9명이 같은 의견을 내더라도 1명은 반대 의견을 내는 시스템이라 할 수 있다. 이와 같은 악마의 변호인(Devil's Advocate)이 있다고 해서 그것이 모든 예상치 못한 참사를 미연에 방지하는 것은 절대 아니다. 조직이 갖고 있는 자원과 시간의 제약 때문에, 모든 위험 요소를 고려해 업무를 처리하거나 전략을 짜는 것은 현실적으로 불가능하다. 그러나 악마의 변호인이 제기한, '만에 하나 일어날 수 있는 사건'이 발생할 때, 그런 제도가 있는 조직과 없는 조직의 대처는 하늘과 땅 차이일 것이다.

7. 흩어져 있는 점들을 연결하라
결국 기업의 능력은 흩어진 점들을 연결하여 지식의 활용을 잘 하는 데 있다는 것인데 여기서의 지식은 꼭 조직 내의 지식 만을 의미하지는 않는다. 조직 외부에 존재하는 지식이나 자원의 활용도 기업에게는 매우 중요하다. MS의 QDOS 사례, 애플의 도시바 HDD건을 사례로 이야기 한다.

개인의 센스메이킹 높이기에 대해서는 다음과 같이 제언한다.

1. 꾸준히 신문 읽기
저자는 뉴스가 '현재의 세상이 어떻게 돌아가는지'를 아는데 가장 효율적인 수단이라고 주장한다. 하지만, 팩트와 주장과 의견을 구분해야 하고 꾸준히 많은 내용을 읽는 것이 중요하다고 한다.

2. 뱅뱅이론에서 벗어나기
저자는 뱅뱅이론을 자신이 위치하고 있는 진영의 논리에 파묻혀 놓치는 부분을 지적하는데 사용한다. 이를 극복하기 위해 사실 파악을 위해서는 여러 진영의 글을 읽는 것이 필요하다는 의견이다.

3. 100% 정확성(accuracy)보다 그럴듯함(plausibility 또는 probabilistically)을 쫓기
여기서는 '슈퍼 예측'에 나온 인간의 2가지 부류를 이야기 한다. 고슴도치형 인간은 모든 것을 하나의 렌즈로 보는 사람들, 즉 일원적인 사람들이라고, 반면 여우형 인간은 다원주의자이자 여러 개의 렌즈로 사물을 보는 사람들이라고 한다. 
예측에 관련해서는 이 신중파들은 성실하고, 셍사한 정보를 모았으며, 자기와 다른 시각에 대해 개방적이었고, 지속적으로 정보를 업데이트하는 노력을 보였고, 자신의 접근이 틀렸다고 생각하였을 때 방향을 바꾸는 것에 망설임이 없었다. 
즉, 그럴 가능성이 높은(probabilistically) 것에 배팅하는 사람들이었고 이야기 한다.

4. 페르마이징(fermizing)하기: 시카고 피아노 조율사 수
때로는 확률과 어림짐작 계산을 통한 분석능력도 필요하다고 이야기 한다. 시카고에 피아노 조율사를 예측하는 문제에 접근 하는 방법으로 문제를 좀 더 작은 문제로 나누어 어림짐작하기를 통해 답을 구하는 과정을 페르마이징이라고 한다.

5. 집단 지성을 적극적으로 활용하기
팀으로 일하는 것의 장점은 많은 이들이 알고 있다. 하지만 이를 위해 대인 관계 능력이나 감성 지능도 중요하다.

저자는 책을 마무리 하면서, 마크 트웨인의 이야기를 언급한다. '역사는 똑같이 되풀이 되지는 않지만, 그 라임은 맞는다(History Does Not Repeat Itself, But It does Rhyme).' 그러면서, 다른 기업의 사례연구를 통한 학습이나 벤치마킹이 의미있다고 주장한다.
또한 이러한 밴치마킹의 사례의 선정의 경우, 회사의 상황에 따라 선택하는 것을 제안한다. 즉, 중년 이상의 오래된 기업은 꾸준한 개선을 통해서 여전히 잘하고 있는 타 기업 사례가 훨씬 유용할 것이라고 주장하기도 한다

[1] 김양민, '불확실을 이기는 전략 : 센스메이킹'