오래된 SW 엔지니어의 평생 공부

개요

이 글은 재미있고, 꽤 알려진 애자일의 법칙들을 모아 놓은 글이다. 사실 이야기를 기존에 알고 있던 것은 콘웨이 법칙 뿐이었고 내용을 들은 것은 "프로젝트가 지연될 때 인력을 추가하면 더 늦어 진다"라는 것인데, 이 것이 맨먼스 미신의 저자인 브룩의 법칙이라고 불리는지 몰랐다. 또한, 다른 법칙들도 통찰이 있는 말들이다. 그래서, 곱씹어 보고 생각도 해볼 만한 내용들이다.

글은 [1]에서 가져온 것이다.

애자일 법칙: 콘웨이, 브룩, 해크먼, 굿하트, 라만 그리고 파킨슨 법칙

심리학, 조직 설계 또는 소프트웨어 공학의 관찰, 휴리스틱 및 멘탈 모델의 긴 리스트의 분야에서 분산 애자일 팀과 특히 관련이있는 6 가지 "애자일 법칙"을 선정한다. 

콘웨이의 법칙

멜 콘웨이(Mel Conway)는 1968년 그의 논문에서 처음으로 다음과 같이 주장했다.

"(광범위하게 정의된) 시스템을 설계하는 조직은 조직의 커뮤니케이션 구조의 동일한 구조를 가지는 시스템 디자인을 만든다." (출처.)

다시 말해, 두 팀이 응용 프로그램의 일부를 별도로 구축하는 경우 해당 시스템에는 두 가지 구성 요소가 있을 수 있으며 이로 인해 종속성과 추가 통신 오버 헤드가 발생한다.

그것은 항상 도전이었다. 팀이 함께 있으면 커피 또는 워터 쿨러를 통해 비공식적으로 문제를 협상할 수 있다. 분산 된 팀의 경우 기회가 줄어 들고, 추가적인 커뮤니케이션 오버 헤드가 발생하며, 또한 추가적인 원격 회의를 공식적으로 진행해야 한다. 

이 문제를 해결하는 한 가지 방법은 역 콘웨이 작전을 사용하는 것이다. "… 팀이 효과적으로 공동 작업 할 수 있는 능력을 제한하는 사일로를 분해하는 것이 좋다." (또한 참조 : Torbjörn Gyllebring : 리버스 콘웨이-기술자를위한 조직적 해킹)

제품 요구 사항에 따라 팀을 설계하고 가치 제안과 조직의 지속 가능성 관점에서 최상의 솔루션을 만들 수있는 자율성을 제공한다는 아이디어는 몇 년 동안 있었다. 

(HBS의 콘웨이 무료 논문 : Exploring the Duality between Product and Organizational Architectures: A Test of the “Mirroring” Hypothesis. )

브룩스의 법칙

페더릭 브룩스(Frederick Brooks)는 1975년 저서 "맨먼스 미신(The Mythical Man-Month : Essays on Software Engineering)"에서 “소프트웨어 프로젝트에 인력을 늦게 추가하면 프로젝트가 더 늦어 질 수 있다."라고 했다. 

지금 당면한 도전은 새로 분산된 팀의 생산성이 저하 될 가능성이 있다는 것이다. “원격 작업자 생산성 및 만족도에 대한 보고서의 충돌(Conflicting Reports on Remote Worker Productivity and Contentment.)”을 참조하도록 하자..

주도권을 보여주고, 위기에 맞서 싸우고, 통제력 상실을 극복하기위한 행동으로 편향되어 움직이는 중간 관리자들의 전형적인 반응은 아마도 더 자율적으로 팀이 스스로 조정하고 맡기는 대신에 더 많은 사람들을 신생 프로젝트에 배정하는 것이다.

해크먼의 법칙

팀이나 프로젝트에 더 많은 사람을 추가하여 전달 속도를 높이는 것은 또 다른 애자일 법칙 인 해크먼의 법칙과 모순된다 "그룹이 클수록 구성원이 공동 작업을 수행 할 때 직면하는 프로세스 문제가 더 많으며 […] 규모가 커짐에 따라 어려움이 급격히 증가한다.”

원격 근무 상황에서 설상가상으로 통신 오버 헤드 증가로 인한 복합적인 효과가 있다. 따라서 이러한 영향에 대응하기위한 적절한 전략은 정렬되어 있지만 자율적인 작은 애자일 팀과 팀의 팀으로 설계된 조직을 채택하는 것이다.

굿하트의 법칙

1975년 영국 경제학자 찰스 굿하트(Charles Goodhart)는 통화 정책에 대해 글을 썼을 때 자신의 이름을 딴 아이디어를 처음으로 발표했다. 인류 학자 마릴린 스트래선(Marilyn Strathern)은 나중에 이를 다음과 같이 요약했다. "측정이 목표가되면 좋은 측정이되지 않는다.(When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure)" (독 노튼(Doc Norton): "그러므로 목표는 더 이상 그럴 것이라 생각하는 바를 의미하지 않는다.(And the target therefore no longer means what you think it does.)")

이를 분산된 애자일 팀에 적용하려면 중간 관리자와 조직이 맏닥뜨린 실제 또는 인지된 위기로 돌아가야 한다. 원격 및 종종 비동기식 통신으로 인해 감지된 통제력 상실과 통신 문제에 대해서 가시성을 확보하려는 충동은 더 많은 보고서, 더 많은 지표 및 더 많은 회의와 같이 더 타이트하게 조직을 운영하려는 경향이 있다.

다시 말하지만, 불확실한 결과와 함께 거대하고 복잡한 변화 (외부에서 부과 된) 중에 이런 방식으로 과정을 반전하는 것은 적절한 조치의 반대이다. 숙련된 리더가 언급 한 것처럼 복잡성에 대응하기 위해 더 많은 명령 및 제어를 수행하는 것은 동작하지 않는다. (엘리 골드렛(Eli Goldratt) : "당신이 저를 어떻게 측정하는지 말해 주시면 제가 어떻게 행동할지 말씀 드리겠습니다. 당신이 저를 비논리적으로 측정한다면 […] 비논리적 인 행동에 대해 불평하지 마십시오.(Tell me how you measure me and I will tell you how I will behave. If you measure me in an illogical way […] do not complain about illogical behavior.)")

이에 대한 대안은 자율성을 위한 여지을 만들고 사람들에게 신뢰를주는 것이다. "사람들에게 어떻게 일을 하는지 말하지 말고, 무엇을 해야 하는지 말하고, 그들이 당신을 결과에 놀라게 하라.(Don't tell people how to do things, tell them what to do and let them surprise you with their results.)"

(커티스 칼슨(Curtis Carlson): "이제 너무 많은 사람들이 교육과 저렴한 혁신 도구를 이용할 수있는 세상에서(In a world where so many people now have access to education and cheap tools of innovation), 상향식 혁신은 혼란 스럽지만 똑똑한 경향이 있다. 하향식 혁신은 질서 정연하지만 멍청한 경향이 있다.")

라만의 법칙

이제 조직이 유연하면서도 탄력적인 조직 구조를 만드는 데 실패하는 이유가 무엇인지 물어볼 수 있다. 크레이그 라만(Craig Larman)은 그 이유를 다음과 같이 공식화하여 만들었다.

"조직은 중간 및 1차 관리자 와"전문가"직위 및 권력 구조를 현 상태에서 변경하지 않도록 암묵적으로 최적화되어 있다." (출처.)

이 관찰은 변화에 대한 시스템 사고 방식을 반영한다. 사람들의 행동을 바꾸려면 먼저 시스템을 변경해야 한다. 기본 시스템을 변경하지 않고 조직의 문화를 변경하려는 시도는 실패한다. 따라서 위기에 대응하기 위해 현재 부과된 변화의 필요성은 단순히 운영 또는 전술적 절차가 아닌 시스템 자체를 목표로 해야한다.

파킨슨의 법칙

애자일 팀에서 시간 제한이 그토록 가치있는 관행 인 이유는 간단하다. "작업은 완료 할 수있는 시간을 채우기 위해 확장된다.(Work expands so as to fill the time available for its completion)" (Parkinson의 법칙.)

복잡한 환경에서 가치 있고 지속 가능하며 수익성이있는 제품을 만들려고 할 때 빠른 피드백 루프가 필수적이다. 구축, 측정, 학습. 출시 전에 너무 오래 기다리거나 완벽을 추구하는 것은 선택 사항이 아니다. 대신 스프린트, 사이클, 반복, 검사 및 적응이 사용되는 실천 사항들의 이름이다. 우리는 시장과 동기화 할 수있을 만큼 빠르게 반복하는 것을 목표로하지만 너무 짧은 스프린트로 너무 많은 오버 헤드를 피하는 것을 목표로 한다.

분산된 애자일 팀의 문제는 출시 루틴이 때로 학습 부분보다 더 가치가 높은 경향이 있다는 것이다. 물론 "학습"은 원격 환경에서 더 어렵지만 불가능하지는 않다. 그러나 불확실성을 해결하기 위한 행동에 대한 편견을 완화하기 위해 출시 부분에 초점을 맞추면서, 우리는 고객을 대신하여 문제를 해결하는 자율팀 팀을 구성하는 것과 반대되는 기능 공장이되는 데 더 가까워지고 있다.

애자일 법칙-결론

분산된 애자일 팀으로 일하는 것은 많은 조직에서 기존의 조직, 기술 및 문화적 문제를 증폭한다. 그런 점에서 '애자일 법칙'을 재검토하는 것은 이러한 장애를 해결하는 데 도움이되는 것으로 입증되었다. 아마도 이러한 문제를 유리하게 사용할 수도 있다. 사람들이 말하듯이, "모든 문제는 기회이다.(Every problem is an opportunity.)"

최근에 이러한 애자일 법칙을 경험 한 적이 있는가? 그렇다면 우리와 당신의 의견을 공유부탁한다. 

번역을 마치고...

서두에도 적었지만, 알고 있었지만 출처가 불명확했던 것들도 많이 있다. 이러한 원칙들을 살펴 보는 것은 실재로 조직을 애자일하게 운영하는데 도움이 되는 기본 원리를 이해하는데도 도움이 된다고 볼 수 있다.

참고 문헌

[1] 애자일 법칙: 콘웨이, 브룩, 해크먼, 굿하트, 라만 그리고 파킨슨, age-of-product.com/agile-laws-distributed-teams/amp/