오래된 SW 엔지니어의 평생 공부

이글은 [1]의 번역이다. 원래 [2]가 있었는데, 증보 된 것으로 보인다. 우선은 최신본을 번역하여 여기 옮겨 놓는다.

OKR의 기술, 속편

오리지널 “OKR의 기술”은 2014년에 작성되었다. 2차 개정판을 위해 Radical Focus[3]를 수정을 위해 다시 돌아 왔다 (출시 때 알림을 받도록 메일링리스트에 등록하세요!) 6 년은 길었고 의외로 많은 것이 변했다. 나는 재작성된 초안을 공유하기로 결정했다 (여전히 편집자에게 보내야 한다) 즐겁게 읽으세요!

OKR은 현재 전 세계의 회사에서 채택되었지만, 2011년 Zynga에서 처음 만났을 때는 그렇지 않았다. 당시 Zynga는 게임을 통해 사람들을 연결함으로써 세상을 변화 시키려고 노력하는 스타트 업이었다. Zynga에서 근무한 시간에 대해서만 이야기 할 수밖에 없지만, 그 곳에 있는 때, 그 회사는 실리콘 밸리에서 가장 빠르게 성장하는 회사 중 하나였다. 다른 회사와 마찬가지로, 기능에 장애가 있었지만 Zynga가 목표를 달성하는 데 얼마나 능숙했으며 조직으로서 지속적으로 똑똑해 졌는지 생생하게 기억한다. Zynga는 OKR을 통해 회사 전체에 실제로 중요한 것에 많은 이질적인 “스트디오*”들을 집중시킬 수 있었으며, 해당 스튜디오가 전략을 실현하는 방법에 대한 자체 선택을 할 수있게 했으며 전례없는 성장을 이끈 독점 정보로 회사를 강화할 수 있었다.

Zynga는 어떻게 OKR을 찾았나? 앤디 그로브(Andy Grove)는 텔에서 피터 드러커(Peter Drucker)의 Management를 목표 관리 시스템으로 구현하였고, 이로 부터 궁극적으로 Objectives & Key Results가 될 프레임워크가 탄생했다. 전 인텔 임원이자 현재 클라이너 퍼킨스(Kleiner Perkins)의 파트너인 존 도어(John Doerr)는 Google 및 Zynga를 포함하여 투자 한 모든 신생 기업에 OKR을 전파했다. 두 회사 모두 이 시스템을 채택하여 회사를 통일하고 활기를 불어 넣었다. (내가 옮긴 후 OKR을 채택한) 링크드인(Linkedin)과 (2013년에 가르친) 제너럴 어셈블리(General Assembly)와 같이 OKR을 채택한 기업이 많다. OKR은 성장에 효과적인 촉진제였다.

지난 6 년 동안 나는 직업 생활과 개인 생활 모두에서 OKR을 사용해 왔으며 훌륭한 결과를 얻었다. 내가 Zynga를 그만두었을 때 나는 육체적으로나 정신적으로 번아웃이 왔다. 오늘은 베스트셀러 작가이며 스탠포드의 전산과에서 꿈이었던 강의를 하고 있다. OKR은 개인 또는 회사이든 된다.

내가 Zynga를 처음 떠났을 때, 나는 스타트업에 어드바이저 역할을 했다. 나는 신생 기업들이 고통스럽고 치명적인 집중력 부족으로 어려움을 겪고 있음을 발견했다. 제품/마켓에 적합하다는 사실을 발견한 신생 기업조차도 직원들이 검증 된 비전을 향해 모든 작업을 수행하도록 하는 것이 매우 신나는 일이라는 것을 알게 되었다. 모든 스타트업은 자금이 똑딱 거리는 시계처럼 줄어 드는 상황에서 치열할게 살아 남기 위해 노력한다. 그들은 벤처 투자자들의 투자를 놓치기 전에 보여 줄 수 있는 일종의 결과를 얻어야 한다. 내가 이 신생 기업이 중요한 것에 집중하도록 어떻게 도울 수 있었을까? 당신이 알고 있을 것이다.

OKR은 Objectives and Key Results(목표 및 주요 결과)를 의미한다. OKR의 형식은 다소 표준화되었다. 목표는 정성적이며 KR (대개 3 개)은 정량적입니다. 그들은 대담한 목표를 중심으로 그룹이나 개인을 집중시키는 데 사용된다. 목표(Objectives)는 정해진 기간 (보통 한 분기) 동안 목표를 설정한다. 주요 결과(Key Results)는 목표(Objectives)가 그 시간이 끝날 때 달성되었는지 아닌지를 알려준다.

당신의 목표(Objective)는 다음과 같은 단일 문장이다.

정량적 그리고 영감을 주는

목표는 아침에 사람들이 흥분하여 침대에서 벌떡 일어나게 하는 것이어야 한다. 그리고 CEO와 벤처 투자자들은 아침에 주가가 3% 증가에 기뻐하면서 잠에서 벗어날 수 있지만, 대부분의 사람들은 의미와 진보의 측면에서 흥분한다. 팀에서 사용되는 언어를 사용해야 한다. 그들만 사용하는 속어를 사용하고 “pwn it”또는“kill it”이라고 말하고 싶다면 그 단어를 사용하면 된다. 팀원들이 "기쁨"과 "변형"이라고 말하면, 그 것이 그 팀의 언어이다. 

시간이 정해진 

예를 들어 한 달, 한 분기에 가능합니다. 목표를 향한 명확한 스프린트가 되기를 원할 것이다. 1년이 걸리면 목표는 전략 일 수도 있고 미션일 수도 있다. 

팀이 독립적으로 실행 가능 

이는 스타트 업에게는 문제가되지 않지만 더 큰 회사는 종종 상호 의존성 때문에 어려움을 겪는다. 당신의 목표는 진정으로 당신의 것이어야하며, “마케팅 담당 부서가 시장에 내놓지 않았다”와 같은 변명의 여지가 없다. 

목표는 짧은 기간 동안의 미션 선언서(Mission Statement)와 같다. 훌륭한 목표는 팀에게 영감을 주고 정해진 시간 내에하기는 어렵지만 불가능하지는 않으며, 이를 설정한 사람이나 사람들이 독립적으로 수행 할 수 있다. 

좋은 목표의 예는 다음을 참고하자. 

• South Bay에서 직거래 커피 소매 시장 확보 
• 프러덕트 매니저들을 기쁘게할 멋진 MVP를 시작
• 습관을 사용하여 Palo Alto의 쿠폰으로 변형 (Transform Palo Alto's coupon using habits).

그리고 몇 가지 아쉬운 목표의 예는 다음과 같다. 

• 매출 30 % 증가
• 사용자 두 배로 만들기.
• 200만 달러 수익

왜 이런 목표가 나쁜가? 아마도 그들이 실제로 Key Result(주요 결과)이기 때문일 것이다.

주요 결과(Key Results, KR)

주요 결과(Key Result, KR)는 모든 영감을 주는 언어를 사용하여 이를 정량화한다. 당신은 "우리의 목표가 달성되었는 어떻게 알 수 있을까?"라는 간단한 질문을 통해 그것들을 만든다. 이러한 성취로 인해 "굉장함", "끝내줌" 또는 "획득"의 의미로 정의 할 수 있다. 일반적으로 3개의 주요 결과가 있지만 최대 5개의 항목 혹은 최소 1개의 항목이 될 수 있다. 주요 결과(Key Result)는 다음을 포함하여 측정 할 수있는 모든 것을 기반으로 할 수 있다.

• 성장(Growth)
• 참여(Engagement)
• 수익(Revenue)
• 성과(Performance)
• 품질(Quality)

마지막은 사람들을 혼란스럽게 할 수 있다. 품질 이란 측정하기가 어렵다. 그러나 NPS와 같은 도구(NPS = Net Promoter Score, 고객이 친구 나 가족에게 특정 제품을 추천하려는 의지에 근거한 수치이다. 2003 년 12 월 HBR의 “The Only Number You Need to Grow” Harvard Business Review를 참조하십시오.)를 사용하면 가능하다.  

KR을 현명하게 선택하면 대표적으로 잠재적으로 반대되는 성장과 성과 또는 수익과 품질과 같은 힘의 균형을 맞출 수 있다.

“최고의 MVP를 시작하라”의 KR은 다음과 같다.

• 사용자의 40%가 일주일에 2회 이상 재방문
• 8 이상의 추천 점수
• 15 % 전환률 

그것들이 얼마나 힘든지 주목하라.

KR 어렵지만, 불가능 하지 않아야 하는 것

OKR은 항상 도전적 목표(Stretch Goal)이다. 다음 물음에서 시작해 보자. "1-10까지의 기준에서 이 목표를 달성 할 수 있는 자신감은 어느 정도인가?" 1 의 신뢰 수준은 "이봐요. 이건 절대 안돼"를 의미한다. 10의 신뢰 수준은“그래, 이건 할 수 있어"를 의미 한다. 또한 목표를 너무 낮게 설정하는 것을 의미한다 (종종 샌드백깅이라고도 함. 골프에서 자신의 스코어를 일부러 낮게 하여 이기는 사람을 샌드배거라고 하는데서 왔다고 함). 실패했을 때 처벌하는 회사에서는 직원이 도전하지 않는 법을 빨리 배운다. 좋은 일을 하게하려면, 그 어느 사람 했던 것보다 더 멀리 도달 할 수 있는 것을 안전하게 만드는 방법을 찾아야 한다.

어떤 목표를 달성하는 데 성공 확률이 50/50이라면, 아마도 적절한 도전적 목표(Stretch Goal)의 수준일 것이다. 요가를 해본 적이 있다면 강사는 스트레치 되는 것을 느끼지만, 통증을 느끼지 않는 한 손을 뻗을 것을 권장한다. 통증이 느껴지면 부상을 입을 위험이 있다. 목표 설정도 이와 같다. 목표를 너무 세게 설정하면 팀이 번 아웃할 수 있다. 너무 쉽게 설정하면 회사가 약해지고 죽을 수 있다.

주요 결과(Key Result)를 자세히 살펴보라. 당신이 속에서 “우리는이걸 하려면 모든 것 쏟아 부어야해…”라고 말하는 것을 들을 수 있다면, 아마도 정확히 설정하고 있는 것이다. 당신이 그들을 보고 “우리는 망했어”이라고 생각한다면, 그것들을 너무 어렵게 설정 한 것이다. 당신이 그 것들을 보고 “조금 열심히 하면 그 일을 할 수 있겠어”라고 생각하면 너무 쉬운 것이다.

일부 회사는 헌신과 열망을 이끌어 내는  OKR을 설정한다. "헌신"은 당신이 하겠다고 하는 일이고 "열망"는 당신이 하겠다고 희망하는 일이다. 이는 목표 설정 프로세스에 복잡성을 더한다. 이 책 전체에서 나는 당신의 OKR을 단순화하도록 자극 할 것이다. OKR은 사람들의 마음에 들 수 있을 때 가장 잘 작동한다. 더 많은 OKR 세트를 만들고 더 복잡하게 만들수록 팀은 빠르게 한 활동을 다른 활동보다 더 높게 우선 순위를 정해야 할 때임을 기억하지 못할 가능성이 높다. 목표를 지나치게 복잡하게하지 말자.

OKR 작동 원리

OKR을 설정하는 것만으로는 충분하지 않는다. 정기적으로 추적해야 한다. OKR의 규칙적 수행(Cadence 케이던스)은 실제로 영감을 주는 목표(Objective)를 설정하는 것과 주요 결과(Key Result)를 결과 중심으로 설정하는 것 이상으로 OKR이 동작하게 한다. 사람들은 OKR과 S.M.A.R.T. 목표 또는 다른 목표 설정 방법의 차이점이 무엇인지 묻는다. 나는 규칙적 수행의 체크인(Check-in)이 차이난다고 말한다. 규칙적 수행은 목표 설정과 목표 달성의 차이를 만드는 것이다.

 
Zynga에서 수행 한 작업에서 OKR 추적 접근 방식을 수정해야했다. 젊은 신생 기업은 모든 회의에 대한 내성이 매우 낮으며 전술과 측정에 대한 일일 심층 분석이 훨씬 적다. 나는 일주일에 두 번의 주요 회의로 회의를 정리했다. 하나는 의도를 설정하고 하나는 진보를 축하하는 것이다. 이번 주에는 회사가 무엇을 달성하려고했는지에 대한 명확한 리마인드로 주의 시작과 끝이 결정된다.

월요일에 경영진은 회사 OKR 상황에 대해 토론을 한 후, 각 팀의 목표 숫치에 도달하기 위해 위해 팀의 자신감과 노력이 이어졌다. 일부 회사는 다른 비 OKR 지표에 대한 지표 분석을 추가하고 일부는 일 처리하는 파이프라인의 토론을 할 것이다. 이 프로세스의 중요한 부분은 공유된 OKR을 지속적으로 다시 방문하고 목표 수치가 어떻게 이동하고 있는지에 대해 논의 혹은 논쟁하는 것이다. 계속해서 목표를 다시 살펴본다는 것은 회사가 집중력을 유지하고 주의가 산만 해졌을 때 계속 진행하도록 결정을 내릴 수 있다는 것이다. 매 분기 말에 다음 번의 더 나은 목표를 달성하기 위해 해당 분기의 성공과 실패로부터 배우는 것이다.

이는 스타트 업을위한 OKR의 가장 중요한 부분 중 하나인 금요일 자랑 시간(Bragging Session)으로 이어진다. 내가 일한 모든 회사는 매주 금요일 축하 행사를 시작했다. 그러던 어느 날, 나는 그렇게 하지 않은 신생 기업과 일했다. 그들은 어렸고 아직 중요한 유대감을 높여주는 이 의식을 하고 있지 않았다. 여러 해 동안 애자일 개발 프로세스의 의식인 금요일 데모에서 디자이너가 빠져 있어서 불만을 제기한다고 들어서, 모든 사람에게 데모하는 것으로 다시 시작하자는 제안했다. 이것은 변혁이었다. 비즈니스 개발은 새로운 파트너십을 자랑한다. 회계 부서는 세금 감면을 자랑한다. 디자이너들은 보다 편한 체크아웃 플로우를 자랑한다. 각 팀은 갑자기 다른 팀이 하는 것을 알게 되고 각각 서로에 대한 존중을 얻게되었다. 

OKR은 본질적으로 강하게 밀어 붙이는 힘이 있고, 아무도 전에 한 적이 없는 일을 하려고 할 때 종종 실패하게 된다. 그러나 그런 기회가 없다면 혁신도 없다. 금요일의 성공 축하 행사는 실패한 실험 분야에서 힘들고 치열한 행진으로 인한 피로에 대한 해독제였다. 함께 목표를 설정하고 함께 축하 할 수 있는 기회가 있으면 그룹에 큰 차이가 있다.

OKR이 실패하는 이유는?

그룹에서 처음 OKR을 시도 할 때 발생하는 몇 가지 일반적인 오류가 있다. 새롭고 더 나은 실수를 찾을 수 있기를 바라며 그러한 예를 나열해 본다. 

#1 설정하고 잊기 

사람들이 목표를 달성하지 못할 때, 분기 초에 OKR을 설정 한 다음 잊어 버렸기 때문인 경우가 종종 있다. 이 3개월 동안, 당신은 팀원의 요청에 당황하고, CEO는 당신이 읽고 통합해야 할 기사를 보내며, 고객 불만을 받는다. 시간을 보낼만한 101가지 흥미로운 것들이 있고, 그것들이 항상 성공으로 이어지지 않는다. OKR을 주간 팀 회의 (있는 경우)와 주간 상태 이메일로 적용하는 것이 좋다. 매주 신뢰 수준을 조정하라. 그들이 오르거나 내리는 이유에 대해 토론하라. 설정하고 잊어 버리면 후회하게 된다.

#2 주차 목표 독려

분기 중반에 OKR을 변경하지 마십시오. 설정이 잘못되었다고 판단되면 주요 결과에서 훨씬 나아지거나 나빠질 것이라는 사실을 알고 있더라도 그것을 받아 들이고 계속 추적하라. 당신은 그 목적을 설정한 이유가 분명히 있다. 그렇게 하고 난 후에 다음 그것을 통해 배운 것을 사용하여 다음에 더 잘 설정하라. 처음부터 OKR을 완벽하게 얻는 팀은 없다. 초점을 희석시키는 것에서 부터 바꾸어, 팀을 목표에 집중시키는 것이 OKR의 전체 요점입니다. 반 정도 즈음에서 변경하면 OKR을 진지하게 받아들이지 않게 된다.

# 3 너무 많은 OKR

회사의 전략적 비전에 절대적으로 중요한 것들에 대해 OKR 설정을 하자. 인간의 기억에는 한계가 있다. 일상적인 활동이 급증함에 따라 시간과 에너지를 어디에 소비할지를 찾으려고 노력할 때, 우선 순위를 정하는 데 도움이되는 쉬운 도구가 필요하다. 하나의 OKR 세트를 사용한다면, 기억해야 할 것은 4 가지가 있으며, 이는 하나의 큰 아이디어로 멋지게 덩어리져 있다.

 
회사에서 5 개의 OKR 세트를 설정 한 미쉘(Michelle)을 상상해보자. 월요일에, 그녀는 먼저 무엇을해야 할지를 결정하면서 15 가지 주요 목표 (3가지씩 주요 결과(Key Results)를 가진 5가지 목표(Objectives)를 기억하려고 한다. 그리고 나서 잠재적인 프로젝트의 긴 파이프라인을 스캔하고 이러한 작업을 회사가 요구하는 무수한 결과와 연결하려고 한다. 그녀는 고객 서비스 요청으로 인해 중단되었다. 이것은 그녀의 흐름을 방해하고 그녀가 돌아왔올 때, 그녀는 무엇을 하고 있을까? 그녀가 무엇을 해야 하는지 분석하는 일로 돌아 가지 않는다면 아마도 가장 쉬운 일이나 문제되는 일을 처리할 것이다. 당신이 담당하는 리더십 팀이 우선 순위를 정할 수 없었기 때문에 직원들은 현재 여기 저기 산재된 노력을 기울이고 있으며 추진력이나 영향력이 있는 일을 달성 할 수 없다. 이 긴급 상황과 끝없는 과제 목록이 당신에게서는 일어나지 않았다고 해도 놀라지 말자. 

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이제 회사에서 단일 OKR 세트를 설정 한 쉐인(Shane)을 생각하자. 매출 성장의 주요 결과, 유료 요금제와 관련된 대화 및 추천과 함께 "고객은 우리에게 충분히 지불 할 가치가 있다"라는 목표를 생각해 보자. 그는 바쁜 월요일에 다음에 해야 할 일을 결정하려고 한다.

쉐인(Shane)은 "이번 분기에 OKR을 이용하면 무료 사용자를 유료 고객으로 전환 할 수 있다."라고 생각한다. 그는 프로젝트의 파이프라인을 살펴보고 상향 판매 모듈에서 작업하기로 결정한다. 고객 서비스 부서에서 전화를 대응했다고 하자. 이에 대한 대응한 후, 다시 자신에게 물으면 무엇을 할까? 아마도 대답은 쉽게 나올 것이다.

모든 일에 대해 OKR을 설정하지 말자. 중요해서 전략적 노력을 기울여야 하는 것에 대해 설정하자. 하나를 선택할 수 없으면 순차적으로 시도하자. 보다 효과적으로 다른 노력을 기울이기 위해 먼저 할 수있는 일이 있는가? 여러 광고를 보내기 전에 개선할 고객 경험이 있는가? 그래도 도움이 되지 않는다면, 가능한 한 범위를 좁히고 중요도에 따라 순위를 정하라. 그렇게 해야, 미셸은 적어도 "1등 목표"를 기억할 것이다.

# 4 마이크로 매니지먼트를 위한 OKR

우리는 왜 개방형 사무실을 사용하는가? 관리자가 사람들이 일하는 것을 볼 수 있기 때문이다. 왜 진척 상황 점검 회의와 주간 보고 이메일을 보내도록 하는가? 관리자는 이를 통해서 사람들이 일하고 있는지 확인할 수 있다. 관리자가 보고서의 모든 활동을 제어하려고 하면 어떻게 되는가? 관리자는 지치고 직원은 지루하며 아이디어가 덜 생성되고 생산성이 떨어 진다. 이 반복적인 고리를 끊을 준비가 되었다면 OKR이 올바른 선택이다.

대신 OKR을 설정 한 다음 관리를 중지하고 리딩(Leading)을 시작하자. 그런 다음 A급 인재를 고용하여 혼자서 할 수 있던 것보다 회사 목표를 달성하기위한 더 나은 전술을 찾아야 한다. 고려하지 않은 아이디어를 얻을 수 있도록 다양한 팀을 고용하자. 에드워드 웰번(Edward T. Welburn GM)은 General Motors이 파산으로 부터 일어나 다시 활력을 불어 넣었다. 이 때, Cutless Supreme에서 Chevy Volt까지 상징적인 자동차를 만들어 냈지만, 그의 상사가 어깨 위에 앉아 무엇을해야하는지 알려주었다면, 그렇게 하지 못했을 것이다. 그는 혼자 모든 것을 디자인 하려고 고집했다면, GM을 위해 많은 중요한 제품을 만들 수 없었을 것이다. 아무리 훌륭한 보스라도 혼자서 모든 것을 할 수 없다. 특별한 제품을 만들려면 훌륭한 팀이 필요하며 팀에게 고무적인 목표를 부여 할 뿐만 아니라 권한을 부여해야 한다.

# 5 모든 사람이 한 번에 모두 다르게 OKR을 수행

OKR이 신생 기업뿐만 아니라 기존의 회사에도 채택됨에 따라, 이렇게 나는 전화를 계속 받고 있다. “우리는 지난 분기에 OKR을 시작했지만 끔찍하게 사라졌고, 이제는 많은 팀장들이 사용을 거부하고 있어요." OKR을 시작하는 가장 좋은 방법은 천천히 하나의 팀으로 함께 시작하는 것이다. 이 부분은 나중에 책에서 다룰 것이다.

OKR 핵심 개념의 검토

• 목표(Objectvie)는 3 개월간 (또는 연간 OKR을 수행하는 경우 1 년)의 미션이다.
• 주요 결과(Key Result)는 작업이 아니라 결과여야한다. 신중하게 측정 항목을 선택하라.
• OKR은 전략적 가치를 가진 스트레치 골이다.
• 좋은 목표를 설정하고 달성 방법을 찾기 위해 팀을 신뢰하라.
• 모든 일에 대해 OKR을 설정하지 말자. 당신이 끝내지 못할 것을 두려워하는 미션 크리티컬 한 일에 대한 OKR 세트를 만들자.
• 매주 OKR 상태를 추적하자

우리가해야할 남은 모든 것

OKR은 관리 방식의 일부로 존재하지만 전부는 아니다. 

일반적으로 돈을 버는 것 말고도 비즈니스를 유지하기 위해 해야 할 일이 있다. 계약, 세금, 회계, 급여 등 이러한 작업을 일정 수준의 품질로 수행해야한다 그렇지 않으면 회사에 문제가 생긴다.

완전히 최적화되었거나 꾸준한 개선 상태에있는 비즈니스로 하는 일이 있다. 이들 중 일부는 주력 제품이다. Microsoft의 Windows, Intuit의 Quickbook 또는 Intel의 메모리 칩. 고객은 회사의 캐시 카우이기 때문에 고객에게 가치가 있을 만큼 좋은 제품을 유지하는 팀을 원한다. 고객의 요구가 발전함에 따라 팀을 발전 시키지만, 이러한 종류의 혼란으로 인해 고객이 얻는만큼 비용이 많이 들기 때문에 혁신을 거의하지 않는다.

많은 서비스 부서는 이와 같습니다. 그들은 혁신보다는 진화한다. 엔지니어링, 고객 서비스, 법률… 대부분의 경우 제대로 작동한다. 너무 자주 그것들을 향상시키기를 원할 수도 있지만, 건전한 회사에서는 훌륭히 그 일을하는 부드러운 리듬이 있다.

이러한 모든 노력을 “운영”이라고 부를 수 있다. 관리자로서 문제가 발생하지 않도록 모니터링해야 한다. 변경 사항을 파악하기 위해 추적하기로 선택한 지표를 OKR 프레임 워크에서 "건강 지표(Health Metrics)"이라고 한다. 다음 장에서 더 자세히 설명하겠다.

마지막으로 기회가 있다. 기회는 전략적으로 중요하지만 항상 시급한 느낌은 아니다. 기회는 비즈니스의 미래가 있는 곳이다. 인튜이트(Intuit)가 더 이른 시장을 포착하기 위해 온라인 버전의 퀵북을 재 설계했을 때와 마찬가지로 기회는 종종 캐시 카우를 재창조 할 기회이다. 때로는 TeeBea에서 보았 듯이 기회는 B2C에서 B2B ** 로의 스타트 업의 피봇이기도 하다. 때로는 Facebook의 뉴스 피드와 같은 새로운 기능이 시작될 때 기회가 생길 수 있으며, 그 성장에서 최대한 많은 가치를 포착 할 수 있도록 더 많은 시간과 사람들이 투자해야한다는 것을 알고 있다. 이런 것들이 OKR을 위한 것들이다. OKR은 회사가 그 기회를 실현하기 위해 시간과 주의를 기울임으로써 중요한 것을 취하고 긴급하게 만든다.

OKR 및 건강 지표(Health Metrics)는 회사 대시 보드에 나란히 표시된다. 둘 다 추적한다. OKR은 더 큰 성장을 추구하는 것들이다. 건강 지표는 성장하는 동안 보호해야 하는 것들이다.

큰 실패에 대한 준비!

솔직하게 말하자 : 우리는 실패하는 것을 싫어한다. 실리콘 밸리의 모든 사람들은 실패에 대한 립 서비스를 제공하지만 실제로 우리는 여전히 그것을 좋아하지 않는다. OKR은 목표 성취로 기분을 좋게 만드는 것이 아니다. OKR은 조직으로서 실제로 할 수있는 것을 배우는 것에 관한 것이다. 예를 들자면, 우리가 설정 한 목표를 달성하지 못했지만 가장 큰 판매 규모를 이뤘다면 실패인가? 예를 들자면, 우리는 신제품을 출시하지 못했지만 생산 방식 중 일부가 구식이 아니며 문제를 해결하고 있다는 것을 알게 되었다면 어떤가? "실패"는 목표를 스트레칭한 것에 대해서 긍정적인 지표가 될 수 있다. OKR은 자신이 생각했던 것보다 더 많은 일을하고 경험을 통해 배울 수 있도록 설계되어 있다. 달을 향해 쏘려면(구글의 Moonshot Project의 비유로 보임) 처음 시도 할 때 성공하지 못할 수 있다. 그러나 때때로 이를 따르는, 벨크로 (Velcro 찍찍이를 만드는 회사), 샤피(Sharpies, 필기구 회사) 및 탱(Tang, 식음료 회사)와 같은 회사를 볼 수 있다.

그리고 몇 가지 좋은 실패 후에, 우리는 아무도 가본 적이없는 곳으로 갈 수도 있다.

* 스튜디오 : 스튜디오는 작고 독립적 인 팀으로 게임 제작 및 개선에 중점을 둔다. 일반적으로 50 명을 넘지 않고 스타트 업처럼 운영되어 교차 프로모션 및 IT와 같은 것에 대해서만 모회사에 전달한다.

** 두 가지 종류의 비즈니스 모델에 대한 약어이다. B2C에서 소비자에게 직접 판매하고 B2B에서는 하나의 비즈니스가 다른 비즈니스에 판매한다.

참고 문헌

[1] The art of the OKR, Redux, http://eleganthack.com/the-art-of-the-okr-redux/

[2] The art of the OKR, http://eleganthack.com/the-art-of-the-okr/

[3] Radical Focus, 구글이 목표를 달성하는 방식 OKR